Xdin skriver krönika i Verkstadsforum nr1/2009
06:42 på perrong 6 i Ikebukuro, ska just borda Shonan-Shinjuku line mot Takasaki. Har en kaffe från Pronto i handen och 3000 kostymklädda japaner i ryggen. Inte en sekund efter utsatt tid rullar tåget in och vi förbereder oss på den kommande ruschen. Damen till höger om mig har blicken spänd på samma lediga säte som jag, hon har gjort det här förut. 40 minuter senare och med värkande fötter anländer jag till Ageo station där anslutningsbussen till fabriken avgår. Så såg verkligheten ut för oss, fyra PLM-konsulter från Xdin, när vi sensommaren -08 påbörjade nya uppdrag för en fordonstillverkare i Tokyo.
Lite kort bakgrund.
En japansk fordonstillverkare har blivit uppköpta av en europeisk fordonstillverkare. Nu var uppgiften att implementera koncernens PLM-strategi. Uppdrag på plats innefattade i korthet att "assistera japanerna under övergången till koncernens inarbetade rutiner". Det fanns ett identifierat behov av support då de japanska ingenjörerna var tvungna att snabbt lära sig nya applikationer, processer och metoder .
Sagt och gjort, biljetter bokades, pengar växlades, kostymen togs fram och avskeden avklarades på Landvetter. En jetlag senare och fullkomligt förvirrade befann vi oss plötsligt i Japan. Det vi snabbt lärde oss efter vår ankomst till Tokyo var att teknik är hett i Japan. De har haft TV i mobilen sedan vi fick GSM, de har fler knappar och funktioner på toaletterna än vi har i våra tvättmaskiner och de åkte tåg i 300 knyck när Volvobilar fortfarande hade modellbeteckningar som slutade med GL. Många delar i deras samhälle bygger således på oerhört modern teknologi och vi fascinerades över hur friktionsfritt allt fungerade trots att regionen huserar 30 miljoner invånare. Tunnelbane- och tågnätet transporterar dagligen enormt många människor. När 16-vagnars snabbtåg från Tokyo till Kyoto med avgång var sjätte minut har en precision på några sekunder kan man inte annat än bli imponerad av den struktur och punktlighet som finns i det japanska samhället. Att sushin sedan serveras på ett transportband likt det sätt vi är vana att få väskan på flygplatsen talar för att teknik finns överallt i samhället, det är dessutom teknik som fungerar.
Utmaningarna i implementationen var flera. Japanerna skulle migrera från ett väl inarbetat CAD-system på japanska samt ett flertal artikelnummer- och produktdatasystem. Korta beslutsvägar i en organisation som rymdes på några våningar blev plötsligt globala. Utbredda och ingrodda rutiner, såväl interna som externa skulle brytas. Det nya, okända, bestod av ett CAD-system på engelska, hårt styrda rutiner för PDM, nya produktstrukturer samt nya standarder för produktdata och dokumentation. Kort sagt helt nya förutsättningar inom PLM. Övergången skedde dessutom mitt i ett avgörande projekt med en världsekonomi som ställde även det starkaste företagets överlevnad på prov. Det var med andra ord en tuff uppgift att guida dem in i ett tankesätt och arbeta efter rutiner som konstruerats i Europa.
Den initiala och mest påtagliga utmaningen var språket. Man har en bild av Japan som en industriell supermakt med global närvaro, med detta kommer förväntan att engelska språket skall hålla motsvarande höga nivå. Så är inte fallet, japanernas verbala förmåga är generellt sett begränsad. Kunskaperna är dock betydligt starkare i skrift och man kan konstatera att ritningar ser ut på ungefär samma sätt som vi är vana vid även på andra sidan jordklotet. Slutprodukten och tekniken är snarlik. Kombination av tålamod, kreativitet i form av gester och tecken samt entusiasm gjorde att mindre språkförbistringarna i slutändan inte var något större bekymmer.
Men vad skiljer då det japanska arbetssättet från det svenska?
Japanerna är ett mycket lojalt folk med strikta hierarkier och en arbetsmoral samt respekt för företaget som förmodligen överträffar de flesta folkslag, kollektivet går alltid först. En följd av det hierarkiska företaget och lojaliteten till arbetsgivaren gör att man inte gärna öppet ifrågasätter beslut ovanifrån. Har man fått en uppgift nickar man och tar den till sig även om man inte alltid håller med. Frågar man efter någons åsikt i ett ärende lyder svaret ofta, ”I let you decide”. Just det faktum att inte ifrågasätta kan vara den mest bristfälliga egenskapen i deras arbetssätt enligt vår mening. Där fungerar det svenska arbetssättet bättre då det är genom att kritisera och ifrågasätta som idéer och koncept får bekänna färg, duger det eller finns det brister, vad kan förbättras. Det vägs dock upp av en oöverträffad arbetsmoral som gör att de får saker gjorda med en hög effektivitet som håller i sig fram till sen kväll. Trots att många har en och en halv timmes resväg hem efter jobbet.
Slutresultatet
Slutresultatet blev, trots nämnda språksvårigheter och stora omställningar, en förvånansvärt smidig inledning på övergången till de nya rutinerna. Lärdom vi tog med oss var att om en organisation ska giftas samman med en annan tar det tid och är en process som inte går att forcera fram. Ödmjukhet och respekt måste visas för båda organisationerna och dess kulturer. Om ett företags själ förändras i för snabb takt finns fisk för att arbetsglädjen försvinner och att den gemensamma värdegrunden, som skapar samhörighet luckras upp.
Efter tre månader av hårt arbete var det slutligen dags att åka hem. Med bagaget fyllt av nya internationella erfarenheter, respekt och insikt för olikheter klev vi som så många gånger förr på tåget, men denna gång för att återvända hem till en trygg och välbekant kultur i väntan på nästa utmaning…
PLM-konsulterna Pär Mobacke, Gustav Lundmark,
Daniel Håkansson & Terje Forseth i Japan